Archiv der Kategorie: Allgemein

Qualitätsmanagement am Bauernhof

7 gute Gründe für ein Qualitätsmanagement am Betrieb

Autor: DI Stephan Imbery, AgroChron GmbH

Der Antrieb des  Menschen zielorientiert zu handeln ist nichts anderes als ein bestehendes  Qualitätsmanagement. Wenn das Kind einen Ball erwischen will, setzt es sich ein „Qualitätsziel“, wenn es den Ball packt, dann macht es eine „Evaluierung“ und prüft „Hab ich ihn nun oder nicht?“. Wenn nicht, wird es noch mal versuchen, evtl. mit einer anderen Technik. Das Kind hat also ein QM.

Beim sogenannten „leistungsmotivierten“ Ansatz, bei dem ohne Forderung von außen ein QM-System eingeführt wird, schauen wir uns aus eigenem Interesse heraus die Handlungen und Ihre Auswirkungen auf das Betriebsgeschehen an. Kommt von außen die Anforderung, machen wir das selbe, aber ‚naturgegeben‘ mit einem gewissen inneren Widerstand.

Es gibt 7 gute Gründe sich als Betriebsleiter mit einem Qualitätsmanagement zu beschäftigen:

1.    Qualität sichern und steigern

Betriebe installieren ein QM-System, um Qualität zu sichern bzw. zu steigern. Der Kunde hat Erwartungen, diese definiert er im Auftrag als Anforderungen an die Qualität. Ist 7 gute Gründeder Auftrag erledigt, prüft er die Qualität. Und bewertet die Betriebsleistung. 

Ist in einem Betrieb ein QM-System installiert, prägt das die gesamte Unternehmenskultur. Mitarbeiter kennen die Abläufe und sie wissen, welche Aufgaben sie erledigen müssen. Das Ergebnis drückt sich nicht nur in gleichbleibender oder steigender Qualität, sondern auch in wachsender Kundenzufriedenheit aus.

2.    Mehrkosten finden und beseitigen

Sind Arbeitsprozesse erfasst, so können sie zielführend verändert werden. Das deckt u.a. doppelt laufende Arbeitsschritte auf und zeigt lückenhafte Abläufe. Gut laufende Prozesse sparen Zeit und Geld.

3.    Wettbewerbsfähigkeit halten und Erträge erhöhen

Ein gut funktionierendes QM hilft, Kunden zu halten, neue zu gewinnen und Umsätze zu steigern. Ein QM-System, das die  Kundensicht einbezieht, stärkt die Wettbewerbsfähigkeit.

4.    Risiken senken

Produkthaftung und Betriebsstörungen kommen Betriebe teuer zu stehen. Durch eine lückenlose Dokumentation der Prozesse werden Risiken erkannt und vorgebeugt.

5.    Außendarstellung bessern

Betriebe mit einem QM-System können damit werben. QM-Systeme haben eine positive Außenwirkung, sie schaffen Vertrauen.

6.    Verantwortlichkeiten bündeln Kompetenzen

Kennen die MitarbeiterInnen die Ziele Ihrer Aufgaben und ihre Zuständigkeit, entwickeln, verbessern und stärken sie ihre Kompetenzen. Da die Verantwortlichkeiten im QM festgelegt sind, weiß jeder, wer wofür zuständig ist und kennt den richtigen Ansprechpartner. Fangen neue MitarbeiterInnen an, ist die Einarbeitung erheblich leichter. Es gibt für jede Aufgabe klare Vorgaben und interne Regeln. Transparenz spart Zeit und sorgt dafür, dass alle demselben Muster folgen.

7.    KNOW-HOW festhalten

Qualitätsmanagement heißt auch Dokumentationen erstellen. Das Betriebs Know-how wird festgehalten. Fällt jemand aus, ist durch das gesicherte Know-how eine Ersatzbesetzung leichter.

Fazit: QM-Systeme bergen hohe Chancen und wirken sich rundum positiv auf den Betriebserfolg aus. Betriebsübergeber können Ihren Betrieb darstellen und bewerten.

Mit Hilfe des AgroChron Qualitätsmanagementsystems kann die Dokumentation erheblich vereinfacht werden. AgroChron hat ein umfangreiches QualitätsManagementHandbuch für die landwirtschaftliche Produktion erstellt.

Es unterstützt GLOBALG.A.P., AMAG.A.P., AMA Gütesiegel, AMA Biogütesiegel, IFS und Standards einzelner Handelsketten. Alle QMH Dokumente sind in der AgroChron Datenbank sicher archiviert.

Das wichtigste für den Landwirt:

Er weiß, dass seine Dokumentation vollständig ist, die gestellten Anforderungen erfüllt, die MitarbeiterInnen unterwiesen sind und für den Fall der Fälle eine betriebsspezifische Dokumentation vorliegt.

So bekommt der Betriebsleiter und seine Familie „Mit Sicherheit Freizeit!“

 

 

Erwachen oder Untergang der Vertrauenskultur

Der Mensch in der Vertrauenskultur!

Braucht es besondere Menschen für die Vertrauenskultur? Aus meiner Sicht nicht, den gesunde Menschen haben Vertrauen, sonst würden sie ihr Leben nicht meistern können. 

Für den Fall, dass die persönliche Sicherheit abhanden kommt breitet sich Angst aus und durch sie verlieren die Fähigkeit zu vertrauen. Es geht der Selbstwert verloren, wird ersetzt durch Selbstgerechtigkeit. Andere Menschen werden Gegner oder gar Feinde und alles Fremde ist suspekt und gefährlich.

„Unter Vertrauen wird die Annahme verstanden, dass Entwicklungen einen positiven oder erwarteten Verlauf nehmen.“ diese Definition ist unter dem Stichwort ‚Vertrauen‘ auf Wikipedia zu lesen. Im Gegensatz dazu ist „Hoffnung eine zuversichtliche innerliche Ausrichtung gepaart mit einer positiven Erwartungshaltung, dass etwas Wünschenswertes in der Zukunft eintritt, ohne dass wirkliche Gewissheit darüber besteht“.

Beides ist Menschen zu eigen, Vertrauen und Hoffnung, denn diese Fähigkeiten veranlasst uns die Herausforderungen des Lebens anzunehmen. Wir gehen im Normalfall davon aus, in eine gute Zukunft gehen zu können, wir vertrauen darauf. Erfüllte oder nicht erfüllte Hoffnung beinhaltet den Aspekt des Vergleichs, jedoch gibt es einen entscheidenden Unterschied. Tritt etwas Erwartetes ein wird es als normal empfunden, tritt es nicht ein entsteht ein starkes Gefühl der Enttäuschung.

Wir haben Zweifel und Vorbehalte ja sogar Vorurteile, die uns vorsichtig sein lassen. Diese ‚gesunde Angst‘, wie sie oft bezeichnet wird, macht uns fähig gesund zu bleiben und kalkulierbare Risiken einzugehen. Die Balance zu halten ist eine stete Herausforderung und nur möglich weil wir individuelle und zugleich soziale Wesen sind. 

Sich selbst wichtig zu nehmen und ein selbstbestimmtes Leben zu gestalten, ist in unsere Gesellschaft prinzipiell möglich. Die Praxis zeigt jedoch, dass diese Möglichkeit nur wenigen offen steht. Die Mehrheit teilt ihr Leben in zwei Dimensionen – in das selbstbestimmte Privatleben und das fremdbestimmte Berufsleben.

„Das industrielle Zeitalter war geprägt durch eine Ressourcennutzungskultur. Es ging darum sowohl natürliche als auch menschliche Ressourcen auszuschöpfen“ sagt Prof. Dr. Gerald Hüther in seinem Vortrag zur Potenzialentfaltung. Dies sind noch immer vorherrschenden Paradigmen unsere Wirtschaft, wobei „BIGDATA“ nicht nur den physischen Menschen sondern den gesamten Menschen zur nutzbaren Ressource verkürzt.

Sichtbar an den Grundannahmen welche ich in fast allen Führungsseminaren begegne. Die beobachtbare Praxis hört sich dann so an:

  • „Wie kann man Mitarbeiter erfolgreich motivieren
  • „Wie bringe ich Lehrlinge dazu, dass sie mehr lernen“
  • „Mit welchen Tricks kann die Produktivität des Team’s deutlich erhöht werden“
  • „Was muss ich tun, dass Mitarbeiter funktionieren

Freilich gibt es dazu eine Menge Rezepte, Konzepte. Meist sind es enge Kontroll- oder Verführungs- und Anreizsysteme, die tatsächlich kurzfristig zu guten Erfolgen führen. Dazu kommt noch, dass Informationen und Steuerungsimpulse von komplexen, nicht nachvollziehbaren IT-Systeme kommen, und Menschen einfach dazu verdonnern, dass man das übermittelte einfach „glauben muss“. Noch dazu in einer Geschwindigkeit und Taktrate die sehr hoch ist.

Über längere Zeit funktionieren Menschen mit äußeren Druck, Dosiserhöhung bei Anreizen und Steigerung der Informationsdichte. All dies macht krank, abhängig, erzeugt Angst und tötet Vertrauen.

Das dies nicht nur eine Annahme ist belegen seit Jahren Meldung die  durch die Medien gehen:

"Die österreicherischen Arbeiter und Angestellten waren im Vorjahr insgesamt 38,7 Millionen Tage lang im Krankenstand, 2,4 Millionen Fehltage wurden durch psychische Probleme wie Depressionen, Alkoholismus oder Burn-Out verursacht, das geht aus Zahlen des Hauptverbands der Sozialversicherungsträger hervor“ (News 13.5.2010).
"Burnout-Fälle schon in jeder zweiten Firma - Psychische Belastungen bei Arbeitnehmern steigen stark an, zeigt eine Umfrage der Arbeiterkammer OÖ. Arbeitgeber müssen Burnout ernst nehmen, so die Forderung" (der Standard 27. Juni 2016, 08:45).
"7600 Krankenstände wegen Depressionen und Burnout - Immer mehr Arbeitnehmer bleiben in Kärnten wegen Burnouts oder Depressionen wochenlang vom Arbeitsplatz fern. Im Vorjahr wurden bereits 7603 Fälle (4405 Frauen und 3198 Männer) bei der Krankenkasse gemeldet. Laut Experten suchen sich viele Betroffene zu spät Hilfe, obwohl es ausreichend Beratungsstellen gibt. (Die Krone Kärnten  11.02.2018, 23:59).
 

Ein Hinweis dafür, dass die Menschen weiter von einer Vertrauenskultur entfernt sind als gemeinhin angenommen wird.

Offensichtlich ist verbreitete Angst das Phänomen in unserer Zeit. 

Ob das gesund ist, steht auf einen anderen Blatt, denn wir Menschen sind nicht in der Lage Angst als steten Begleiter ertragen zu können. Angst ist ein lähmendes Gefühl und zwingt Menschen zum Rückgriff auf bisher bewährte Lösungen. Hinsichtlich Kreativität, Innovationsgeist, Flexibilität usw. wirkt die Angst wie ein zäher Ölfilm, der jede Dynamik dämpft. Überwinden lässt sich die Angst nur dann, wenn es gelingt, ein anderes, entgegengesetztes Gefühl zu wecken

Vertrauen.

Wir Menschen verfügen über drei Ressourcen, mit deren Hilfe wir Angst und Verunsicherung überwinden können.

Erstens – Vertrauen in eigene Fähigkeiten, eigenes Wissen, eigene Erfahrungen.

Zweiten – Vertrauen in die Fähigkeiten anderer zur Zusammenarbeit, gegenseitiger Hilfe, auch das Vertrauen in das Verständnis, das uns andere entgegenbringen gehört dazu.

Drittens – Vertrauen in etwas, was „die Welt im Innersten zusammenhält“, das „Orientierung bietet“ und unserem Leben und Leiden Sinn verleiht.

Angesicht einer boomenden Wirtschaft stellt sich nun die brennende Frage:

Was kann besser, anders oder nicht mehr getan werden um eine neue Kultur zu etablieren?

Hier ein paar Aspekte:

  • Sicherheit und Zugehörigkeit als Grundprinzipien sind Basis damit Erwachsene Menschen mit Begeisterung ein Ziel verfolgen, einem gemeinsamen Sinn folgen.
  • Ein Klima des Respekts, des Wohlwollens und Zutrauens, wo Menschen ihre Potenziale entfalten.
  • Neue Erfahrungen im Umgang miteinander durch Abschalten von Überwachung, Transparenz bei Entscheidungen, persönliche Kontaktnahme und viele Gespräche.

All das hilft Ängste überwinden und das Vertrauen kann zurückkehren.

Dazu braucht es eine Führungskultur und eine Organisation die Möglichkeiten eröffnet und Fehler als Lernchance erkennt. Gelingt diese lernende, offene, vertrauende Kultur so ist ein Unternehmen in der Lage wechselnde Marktbedingungen besser ausgleichen zu können. Denn kontinuierlich neues Lernen ist erforderlich und notwendig, bei dieser rasend raschen und steten Veränderung unserer Welt.

Das lebenslanges Lernen funktioniert hat die Gehirnforschung längst bewiesen. Es braucht nur die Begeisterung dazu und es funktioniert bestens. Der Unterschied zwischen Jungen und Älteren ist, dass Erfahrungen die Begeisterungsfähigkeit manchmal beschnitten haben. Aber das Beispiel von Prof. Dr. Gerald Hüther stellt sehr anschaulich dar, dass Begeisterung immer möglich ist, wenn er meint: „Ein Mann mit 86 Jahren lernt erfolgreich Chinesisch, wenn er sich total in eine 64 jährige Chinesin verliebt hat“. Der Mensch ist immer wieder fähig über seine Erfahrungen hinaus zu wachsen, den es nie zu spät seine Vergangenheit neu zu erfinden.

Die Etablierung von Systematiken zur Kompetenzentwicklung sind ein wesentlicher Baustein, damit Menschen in der Vertrauenskultur ihre Potenziale entfalten. Dazu möchte ich einige Stichworte wie begleiteter Wissenstransfer, Mentoringsysteme, stärkenorientiertes Mitarbeitergespräch, Teamleitertraining, ‚Herausforderung Gesund am Arbeitsplatz‘ oder WEISE® usw. anführen. Die Konzepte und Lösungen dazu habe ich in anderen Artikel schon öfters behandelt.

Welche konkreten Veränderungen, Anpassungen Unternehmen dazu notwendig sind, zeigt sich bei einer gründlichen Analyse.

Für die Vertrauenskultur gibt es nämlich keine Rezepte, denn sie basiert auf einer Haltung, auf einem gelebten Verhaltenskodex.

 

WEISE® Prinzip – ein innovatives Weiterbildungskonzept

Autor: Erich Sturmair

WEISE®– Wissen Effizient Innovativ Schnell Einsetzen!

Von Erich Sturmair wurde das Konzept zur Begleitung von Lernprozessen anhand der täglichen Aufgaben weiterentwickelt und ausgetestet. WEISE® dockt an absolvierte Qualifizierungmaßnahmen an und begleitet Menschen beim Transfer und der Verknüpfung mit bereits genutzen Kompetenzen.

Ein Beispiel: „Die Nutzung von Textverarbeitung ist zumeist selbstverständlich. Die Anwendung der Serienfunktion ist zwar bekannt, aber für die paar Briefe zahlt sich der Aufwand nicht aus. Das diese Funktion vielfältige Vereinfachungen ermöglicht (Kataloge, Etiketten, Serienmail udgl.) wird nie Kompetenz.“

Das WEISE® Prinzip ist ein Lerncoaching-Konzept zur Begleitung von lösungsorientiertem Kompetenzerwerb und stellt die Verbindung von Arbeitspraxis und Lernen her. Dabei ist die Identifizierung von bereits vorhandenem jedoch nicht genutzten Wissen  (sogenanntes „träges Wissen“) ein erster und zentraler Schritt im Begleitungsprozess.

Hat man das Prinzip verstanden wird die Lust an Kompetenzerweiterung selbstverständlich.

…mehr Informationen

Vortrag: „Unsere Region in der Mobilitätswende!“

Vortrags und Diskussionsveranstaltung !!!

„Unsere Region in der Mobilitätswende“

Am: 31. März 2017 um 18:30 Uhr

Im: Kulturzentrum Kino Kremsmünster (Josef-Assam-Str. 4-8, 4550 Kremsmünster)

Wir laden Sie sehr herzlich zur Veranstaltung gemeinsam mit der Wirtschaftskammer Klima und Energiemodellregion Traunviertler Alpenvorland und der Bürgerenergie e.Gen. ein!
  • Markus Kreisel, Inhaber von Kreisel Electric GmbH, eines der innovativen Unternehmen, welche die Entwicklung von besseren Batterien und Ladetechnologie betreibt, gibt in seinem Referat Antworten zu „Schnellladung – eine Herausforderung!
  • Christoph Leitinger von der Energie AG OÖ Power Solutions GmbH beleuchtet in seinem Vortrag „Elektromobilität – Energiebedarf und Ladeinfrastruktur“ die Aspekte der Strombereitstellung und Ladeinfrastruktur. Vielleicht gibt es eine gute Antwort auf die Frage: „Gibt es genug Strom für so viele Autos und was wird uns das kosten?“.
  • Ing. Markus Mitteregger von der RAG zeigt in seinem Vortrag „Gas in der Mobilität – sauber und erneuerbar„, wie sich künftig der Ferntransport von Warengütern entwickelt und stellt die Frage in den Raum, ob da möglicherweise eine ganz andere Technologie gefragt ist.
  • Oliver Gebauer von geospy berichtet über Ergebnisse seiner Dissertation und praktische Versuche zum Thema „Autonomes Fahren von Bahnen – autoBAHN„.
Moderiert wird der Abend von Erwin Kargl, MSc.

Vielen Dank für Ihren Besuch und die anregenden Beträge bei den Diskussionen!

Praxisakademie

Praxisakademie

Die Praxisakademie von ExpertForce setzt im Auftrag von Unternehmen, Regionen, Kommunen und anderen Bedarfsträgern komplette Weiterbildungsprojekte um. Die Umsetzung erfolgt in enger Abstimmung mit den Beteiligten. Gute Weiterbildung ist das Ergebnis einer Ausgewogenheit der Zielsetzungen und Vereinbarungen von Auftraggeber, Lernbegleitern und Teilnehmer.

Ausgehend vom Grundsatz, dass jeder Mensch bei seiner Arbeit das kann was er dazu braucht, weil er die Anforderung erfüllt – ansonsten wäre er nicht da wo er ist – ergibt sich eine andere Sicht auf Weiterbildung.
Die zentrale Frage zu Weiterbildung ist – “WIE GEHT ES EINFACH BESSER“.

Zusätzlich Fragen, die wichtig sind:

  • Wozu dient eine Weiterbildung?
  • Warum will jemand eine Weiterbildung?
  • Wer soll sich weiterbilden?

Spezifische Ausrichtung

  • Lernen ist eine relativ überdauernde Veränderung der nutzbaren Möglichkeiten des Verhaltens, die durch Beobachtung und durch Übung zustande kommt und zu fühlbar besseren Ergebnissen der Verhaltenskonsequenz führt.
  • Vorhandenes Wissen aufzeigen, würdigen und auf unmittelbare Praxistauglichkeit prüfen!
    Vieleicht ist es notwendig, etwas zu entlernen oder Teilwissen zu einem Ganzen zu verbinden.
  • Weiterbildung ist dann am wirkungsvollsten, wenn das Gelernte unmittelbar gebraucht wird und eine Nutzenerfahrung damit verbunden ist.
    Kompetenz bedeutet Anwendung in der Praxis – man kann es.
  • Lernen ist eine Leistung, die Lernende erbringen und daher ist es essenziell, dass der Lernende weiß wozu er lernt.
    Qualitätsvolle Lernbeauftragung durch entsendende Instanz (Chef, Vorgesetzter, Führungskraft, …) ist immer Bestandteil von Weiterbildung.
  • Weiterbildung ist eine Investition und Investitionen müssen sich rechnen.

Weiterbildung ist, „immer besser“ zu werden, bei dem was man tut, um damit Gewinne zu lukrieren

Umsetzung

  • Entwicklung einer gezielten Entwicklungsstrategie oder Einbindung einer bereits vorhandenen.
  • Ableitung von Zielsetzung und Zielgruppe sowie Entwicklung der Konzepte und Umsetzungsplanung.
  • Definition der konkreten Zielgruppe, Inhalte und der didaktischen Vorgehensweise.
  • Weiterbildungsveranstaltungen mit Gruppen an geeigneten Orten im Seminarsetting als Bildungsveranstaltung oder
  • Unterstützung von Einzelnen oder Arbeitsgruppen direkt am Arbeitsplatz durch individuelles Coaching durch Experten –> siehe Leistungskatalog!
  • Bildungs- und Qualifikationsdokumentation und Integration in eine gesamte Kompetenzentwicklung.

Alle unsere Weiterbildungsmaßnahmen entsprechen dem zertifizierten Normstandard ISO 29990Lerndienstleistungen für die Aus- und Weiterbildung!

Ein Machtvolles Instrument zum Leben erwecken

Das Mitarbeitergespräch

(Zur Verfügung gestellt von Peter Fellner)

Hatten Sie als Kind Gitarren- oder Klavierunterricht und haben ihn manchmal gehasst oder sich nur widerwillig hingeschleppt? Nur geübt, weil die nächste Stunde anstand und es bei völliger Verweigerung Ärger mit den Eltern gegeben hätte? Manchmal erwecken Führungskräfte – genau wie ihre MitarbeiterInnen – den Eindruck, es handle sich beim Mitarbeitergespräch um eine solche Unterrichtsstunde mit dem ungeliebten Musikinstrument.

Schon der Name trägt oft nicht gerade zur Motivation bei: »Zielvereinbarungsgespräch «, »Jahresgespräch« – das verrät, ungewollt, worum es manchmal ausschließlich geht. Ein Gespräch, das stattfindet, weil ein Kalenderjahr vergangen ist? Umbenennung hilft alleine nicht, denn auch wo »Mitarbeitergespräch« draufsteht, ist deshalb noch lange keines drin.

Doch was hat das (halb-)jährliche Gespräch mit der Unternehmenskultur zu tun?

Eine agile, zukunftsfähige Unternehmenskultur ist auch dadurch gekennzeichnet, dass Führungskräfte das Instrument Mitarbeitergespräch in allen Facetten nutzen und damit einen erheblichen Teil ihrer Führungsarbeit leisten.

Wann sonst sitzen Sie in einer größeren Abteilung der/dem Einzelnen unter vier Augen mit einem strukturierten Leitfaden gegenüber?So können Sie face-to-face bezogen auf konkrete, messbare Leistungen ein differenziertes Feedback geben, bestärken, Handlungen einfordern, die Zusammenarbeit und ihre Hoppalas reflektieren, Lösungen vereinbaren UNTERNEHMENSKULTUR und ein »Big Picture« vermitteln.

Wie können Sie die Kultur so wandeln, dass das Mitarbeitergespräch vom notwendigen Übel zu einem lebendigen Träger der Führungskultur wird?

Dafür muss man das in die Jahre gekommene, routiniert bis widerwillig aus der Ecke geholte Instrument entstauben und neu stimmen – gegebenenfalls mit externer Unterstützung. Machen Sie sich klar, was Ihre Führungsaufgaben gegenüber den MitarbeiterInnen sind.

Schlicht auf den Punkt gebracht:

  1. Rahmen setzen: Strategische Fixpunkte benennen, zu denen der/die Einzelne beiträgt bzw. die sich auf Team und Individualziele auswirken.
  2. Zielvereinbarungen treffen
  3. Ziele messen und ihre Erreichung kontrollieren
  4. Konstruktives Feedback geben zu erreichten Zielen wie auch zu weniger/ nicht Erreichtem – ganz besonders jedoch zu übertroffenen. Feedback auch zur Qualität der Zusammenarbeit und Reibungspunkten.
  5. Unterstützen und entwickeln
  6. Schützen: Das kann z.B. das Thema Arbeitsüberlastung betreffen.

Die einzelnen Teile eines Mitarbeitergesprächs, das als Führungsinstrument genutzt wird, widmen sich nacheinander diesen Aspekten. Doch das muss nicht alles sein. Veränderungen, erst recht Kulturwandel, brauchen das Engagement der Einzelnen – ob neue Strategien, verstärkte Kundenorientierung, übergreifende Kooperation, neue Karrieremodelle oder familiäre Vereinbarkeit. Nutzen

Sie das mächtige Instrument Mitarbeiter- bzw. Mitarbeiterinnengespräch, um die Betroffenen ins Boot zu holen und zu beteiligen!

Coaching – bessere Resilienz der Sandwich-Manager

Autor: Peter Fellner

Das Mittelmanagement wird auch oft als Sandwich-Management bezeichnet. Denn wie bei einem Sandwich, bei der die Füllung zwischen einer oberen und unteren Brotschicht eingezwängt ist, gibt es auch bei Mittelmanagern ausreichend Druck von oben – vom Top-Management – und von unten – also ihren Mitarbeitern.

Von der Unternehmens- oder Standortleitung kommen – meist in Zahlen und Daten ausgedrückt – Leistungsanforderungen, die täglich, monatlich, quartalsweise oder auch jährlich überprüft werden. Oft gibt es auch widersprüchliche Ziele, und manchmal wechseln Strategien und damit Ziele schneller als diese in allen Ebenen der Organisation verstanden oder umgesetzt werden. Und je nach Unternehmenskultur weht ein extrem rauer Wind – wer seine Zahlen nicht liefert, steht oft sehr schnell zur Disposition.

Die Aufgabe der Sandwich-Manager ist es dann, solche Ziele, bei deren Definition sie möglicherweise gar nicht eingebunden waren und deren Sinn manchmal auch ihnen unklar bleibt, ihrem Team so zu übersetzen, dass für eine gesicherte Umsetzung gesorgt ist.

Ihr Team dagegen erwartet von den Sandwich-Managern hohe Soft Skills – ein nettes Betriebsklima und das Eingehen auf individuelle Wünsche.

Wer schon einmal in einer solchen Position gearbeitet hat, kennt die Dilemmata und Krisen, die sich aus diesen divergierenden Anforderungen ergeben. Wie kann man dies über längere Zeit aushalten?

Resilienz in der Materialforschung bezeichnet die Eigenschaft, bei elastischer Verformung durch Druck von außen wieder in die Ursprungsform zurückzukehren. Und in der Psychologie die Fähigkeit, Krisen gut zu bewältigen, indem man auf eigene Fähigkeiten zurückgreift. Und diese anhand neuer Erfahrungen ständig auszubauen. Und nach Niederlagen wieder aufstehen zu können –  wie ein Stehaufmännchen.

Um die persönliche Resilienz zu stärken, hilft der Austausch mit einem Coach.

In einem Coaching-Prozess werden zB. Zielvorstellungen klarer gezeichnet, sodass sich eigene, intrinsische Ziele sich besser von äußeren unterscheiden lassen. Oft ist Ziel eines Coaching-Prozesses ein gelassenerer Zugang zu mannigfaltigen Problemen, indem klarer herausgearbeitet wird, in welchen Bereichen eigener hoher Einfluss besteht und wo nicht, und dann besser versteht, seine Energien dorthin zu richten, wo die eigenen Hebeln am längsten sind.

Ein gut geführter Coaching-Prozess beleuchtet alte Erfahrungen und erfolgreiche Lösungsansätze, sodass für die Bewältigung aktueller Schwierigkeiten neue Energieimpulse entstehen. So entwickelt sich eine Denkweise, die das Finden von Lösungen in den Vordergrund stellt anstatt das ständige Wiederkauen von Problemsituationen.

Coaching ist ein zielorientierter Prozess, der schnell zu Ergebnissen führt. Coach und Coachee arbeiten in einer absolut vertraulichen und gleichrangigen Atmosphäre, in der der Coach nie als Lösungsgeber fungiert, sondern den Coachees beim Herausarbeiten eigener Lösungsmöglichkeiten unterstützt.

Coaching ist eine Frage der Courage der Coachees, denn zur Selbstreflexion gehört immer auch eine Portion Mut.

Sandwich-Manager benötigen aber ohnedies jede Menge Mut!

Aus Fehlern wird man klug – oder auch nicht…

Autor: Peter Fellner

Über 100 Menschen starben bei einem Zugunglück in Japan im April 2005, weitere 500 wurden verletzt. Der Zugführer versuchte, einen Fehler zu verschleiern, den er kurz zuvor gemacht hatte: In einer Station musste er nochmals zurücksetzen, da er den Haltepunkt überfahren hatte. Um die darauf entstandene 90 Sek. Verspätung aufzuholen, fuhr er mit weit überhöhter Geschwindigkeit in eine Kurve – der Zug sprang aus den Schienen.

Ein persönlicher Fehler des Zugführers, oder? Tatsächlich steckte mehr dahinter: Denn beim Bahnunternehmen wurde mit drastischen Mitteln darauf geachtet, Verspätungen zu vermeiden. Betroffene Fahrerinnen und Fahrer wurden strafweise 13 Tage „nachgeschult“ (= Aufsätze schreiben), gedemütigt, versetzt, gekündigt.

Fehler zu verschleiern führt immer wieder zu Katastrophen – manchmal schnell und unerwartet, meist aber schleichend. Dahinter steckt oft die Angst vor Sanktionen, wenn Fehler auffliegen. Und dahinter steckt eine misslungene Fehlerkultur. Eine solche herrscht leider in zu vielen Unternehmen.

U.a. geht es um die Frage, ob Unternehmen eher versuchen, perfekt zu erscheinen. Oder aber in der Lage sind, sich kontinuierlich in allen Dingen zu verbessern, um Perfektion anzustreben. Das sind 2 wesentlich unterschiedliche Haltungen.

Welche Haltung eine Organisation innehat, hat mit Haltungen und Werten der Führung zu tun:

Denn manche Managerinnen und Manager haben einen ungesunden Anspruch an sich selbst. Sie wollen perfekt sein oder zumindest so aussehen. Und das Nichteingestehen der eigenen, durchaus menschlichen Fehlerhaftigkeit führt oft zu einer unerfüllbaren Erwartungshaltung auch ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber – Fehler dürfen nicht vorkommen und sie werden automatisch sanktioniert. Unabhängig davon, ob begangene Fehler ein Muster aufweisen, ob es systembedingte oder persönliche, ob es dumme oder intelligente Fehler (z.B. im Zuge eines Innovationsprozesses) sind. Solche Managerinnen und Manager tendieren dazu, sich mit Ja-Sagerinnen und Ja-Sagern zu umgeben – kritische Geister könnten ja ihr Selbstverständnis erschüttern. In einer solchen Umgebung werden Fehler gern unter den Teppich gekehrt und um Hilfe von Kolleginnen und Kollegen zu bitten wird als Schwäche ausgelegt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter scheuen Initiativen, um Abläufe und Prozesse aus eigenem Antrieb zu verbessern – denn es könnten ja Schwierigkeiten auftreten. Das Resultat ist absoluter Stillstand.

Umgekehrt Führungskräfte, die in der Lage sind, eigene Fehler offen anzusprechen, die wissen, dass sie selbst weder perfekt sind noch alles wissen. Diese entwickeln eine Kultur, wo gegenseitiges Vertrauen herrscht und Fehler als Lernchance begriffen werden. Teams, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientieren sich meist an Haltungen und am Verhalten ihrer Leitung. So vorgelebt werden sie in die Lage versetzt, „aus Fehlern klüger zu werden“. Dann steht weniger die Suche nach den Schuldigen sondern die Lösung und die zukünftige Verbesserung im Vordergrund. Nur in einer solchen Kultur ist es möglich, dass KVP-Prozesse (Kontinuierliche-Verbesserungs-Prozesse) die erwünschten Erfolge produzieren. In einer solchen Kultur sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Lage, Neues auszuprobieren und das unternehmerische Umfeld mitzugestalten. Sie zeigen bedeutend mehr Engagement.

Apropos Fehlervermeidung: Nicht alles, was im Moment als Fehler angesehen wird, ist auch langfristig eine Niederlage: So zB. die Entdeckung des Penizillins durch den späteren Nobelpreisträger Alexander Flemming, als er den Fehler machte, für einige Wochen auf eine Wachstumsschale zu vergessen.

Also, lasst uns Fehler öfter zugeben oder sogar feiern!

Spielwiese für Gutmenschen oder harter Wettbewerbsvorteil?

Autorin: Susanne Schwanzer

Der wichtigste Faktor für den Erfolg eines Unternehmens ist das Engagement der Mitarbeiter. Von zentraler Bedeutung für den Einsatz der Mitarbeiter ist die Unternehmenskultur.

In einem komplexeren wirtschaftlichen Umfeld, in dem Entscheidungen immer schneller anstehen, wird die Unternehmenskultur zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Ein Forschungsbericht im Auftrag des deutschen Bundesministeriums für Arbeit und Soziales an 314 Unternehmen zeigt den Zusammenhang: Das Management der Top 30 jeder Branche gab an, der wichtigste Faktor für überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg sei das Engagement der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Ob und wie stark diese sich im jeweiligen Betrieb engagieren, hängt wiederum in höchstem Maße von der herrschenden Unternehmenskultur ab: Die Korrelation zwischen einer als motivierend erlebten Unternehmenskultur und individuellem Engagement beträgt 86 % – ist also enorm hoch. Was aber versteht man darunter? Die Unternehmenskultur setzt sich aus allem zusammen, was im Unternehmen praktiziert und gelebt wird – aus niedergeschriebenen Prozessen plus all den »ungeschriebenen Regeln und Gesetzen«. Diese sind Einzelnen oft so in Fleisch und Blut übergegangen, dass sie ihnen überhaupt nicht mehr bewusst sind, obwohl sie ihr Handeln leiten. Die verinnerlichten kulturellen Muster und Haltungen treten in Handlungen zutage: Wenn z.B. die Informationsweitergabe an der Team- oder Abteilungsgrenze endet, weil »Silodenken« die Kultur prägt, dann kann das strategische Ziel der übergreifenden Kooperation nicht gelebt werden. Wenn die Fehlerkultur davon geprägt ist, dass Personen, die auf Fehler aufmerksam machen, bestraft bzw. vorrangig Schuldige gesucht werden, dann kann das Ziel kontinuierlicher Verbesserung aller Produkte und Prozesse kaum erreicht werden. Die Kultur steckt in der Art der Strategie- oder Budgeterstellung – wenn z.B. Personen für Budgets zuständig, aber nicht verantwortlich sind oder Budgets nur top-down verordnet werden. Sie zeigt sich im Führungsverhalten, bei Konflikten und in jeder Kommunikation. Daimler gab nach den teuren und leidvollen Erfahrungen mit Chrysler eine umfangreiche Studie in Auftrag, in der über 50 internationale Merger verglichen wurden -> Ergebnis: Unternehmenskultur ist einer von sieben erfolgskritischen Faktoren. Eine Untersuchung von Gerds und Schewe erbrachte, dass von 120 internationalen Mergern mehr als 60 % die gesetzten Ziele verfehlten. Und AT Kearney kam 2002 zu dem Ergebnis, dass bei zwei Dritteln aller Merger Unternehmenswert vernichtet wird. Mit »die Zeit haben wir nicht« wird oft begründet, sich nicht mit den Gemeinsamkeiten, Unterschieden und Unvereinbarkeiten, etwa der Führungskultur zweier Unternehmen, zu beschäftigen. Dafür nehmen sich die Führungskräfte der fusionierten Unternehmen dann jahrelang in jedem einzelnen Meeting die Zeit, ihre mitgebrachten Muster bei den anderen durchzusetzen. Effizienz und zukunftsgerichtete Veränderungen bleiben auf der Strecke, weil der Kampf um die eigene, als passender und sinnvoller erlebte Kultur, Auge um Auge ausgetragen wird. Tatsächlich kann man neue, veränderte Kultur nicht einfach verordnen. Jedoch: Unternehmenskultur lässt sich mit konkreten Maßnahmen in eine gewünschte Richtung entwickeln und so gestalten, dass nachhaltiger und überdurchschnittlicher Erfolg ermöglicht wird.

Mitarbeitergespräche – Ein machtvolles Instrument zum Leben erwecken

Autorin: Susanne Schwanzer

Hatten Sie als Kind Gitar­ren- oder Klavierunterricht und haben ihn manchmal gehasst oder sich nur widerwillig hingeschleppt? Nur geübt, weil die nächste Stunde anstand und es bei völliger Verweigerung Ärger mit den Eltern gegeben hätte? Manchmal erwecken Führungskräfte, genau wie ihre MitarbeiterInnen, den Eindruck, es handle sich beim Mitar­beitergespräch um eine solche Un­terrichtsstunde mit dem ungeliebten Musikinstrument. Schon der Name trägt oft nicht gerade zur Motivation bei: »Zielverein­barungsgespräch«, »Jahresgespräch« – das verrät, ungewollt, worum es manchmal ausschließlich geht. Ein Gespräch, das stattfindet, weil ein Kalenderjahr vergangen ist? Umbenen­nung alleine hilft nicht, denn auch wo »Mitarbeitergespräch« draufsteht, ist deshalb noch lange keines drin.

Doch was hat das (halb-)jährliche Gespräch mit der Unternehmenskul­tur zu tun? Eine agile, zukunftsfähige Unternehmenskultur ist auch dadurch gekennzeichnet, dass Führungskräfte das Instrument Mitarbeitergespräch in allen Facetten nutzen und damit einen erheblichen Teil ihrer Führungs­arbeit leisten. Wann sonst sitzen Sie in einer größeren Abteilung der/dem Einzelnen unter vier Augen mit einem strukturierten Leitfaden gegenüber? So können Sie face-to-face bezogen auf konkrete, messbare Leistungen ein differenziertes Feedback geben, bestärken, Handlungen einfordern, die Zusammenarbeit und ihre Hoppalas reflektieren, Lösungen vereinbaren und ein »Big Picture« vermitteln. Wie können Sie die Kultur so wandeln, dass das Mitarbeitergespräch vom notwendi­gen Übel zu einem lebendigen Träger der Führungskultur wird? Dafür muss man das in die Jahre gekommene, routiniert bis widerwillig aus der Ecke geholte Instrument entstauben und neu stimmen – gegebenenfalls mit externer Unter­stützung.

 Machen Sie sich klar, was Ihre Füh­rungsaufgaben gegenüber den Mitar­beiterInnen sind. Schlicht auf den Punkt gebracht:

 1. Rahmen setzen: Strategische Fixpunkte benennen, zu denen der/die Einzelne beiträgt bzw. die sich auf Team-und Individualziele auswirken.

2. Zielvereinbarungen treffen

3. Ziele messen und ihre Erreichung kontrollieren

4. Konstruktives Feedback geben zu erreichten Zielen wie auch zu weniger/nicht Erreichtem – ganz besonders jedoch zu Übertroffenem. Feedback auch zur Qualität der Zusammenarbeit und zu Reibungspunkten.

5. Unterstützen und entwickeln

6. Schützen: Das kann z.B. das Thema Arbeitsüberlastung betreffen.

Die einzelnen Teile eines Mitarbeiter­gesprächs, das als Führungsinstrument genutzt wird, widmen sich nacheinander diesen Aspekten. Doch das muss nicht alles sein. Veränderungen, erst recht Kul­turwandel, brauchen das Engagement der Einzelnen – ob neue Strategien, ver­stärkte Kundenorientierung, übergrei­fende Kooperation, neue Karrieremodel­le oder familiäre Vereinbarkeit. Nutzen Sie das mächtige Instrument Mitarbeite­rInnengespräch, um die Betroffenen ins Boot zu holen und zu beteilige