Wenn ein Kampf der Kulturen den Erfolg verhindert

Autor: Peter Fellner

Vor einem M&A[1] werden (hoffent­lich) umfangreiche strategische Überlegungen und eine durchgehende Due Diligence[2] zur Einschätzung der wirt­schaftlichen, rechtlichen, technischen und personellen Situation des Übernah­mekandidaten durchgeführt. Oft wird verges­sen, dass bei Zusammenschlüssen oder Übernahmen zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen in ein Boot ge­zerrt werden, um von nun an gemeinsame Ziele anzupeilen.

Wer schon mal einen Segelturn mit einem nicht eingespielten Team erlebt hat, kann nachvollziehen, dass es dabei leicht zu Konflikten und Missverständnissen kommt.

Die Art, wie Entscheidungen in den Unternehmen zustande kommen und wie Führung verstanden wird, wie Budgets entstehen und wie Budgetverantwor­tung wahrgenommen wird, durch welche Muster Hierarchien und soziale Positio­nen ausgedrückt werden u.v.m. kenn­zeichnen die jeweiligen unternehmensei­genen Kulturen. Deren Nichtbeachtung führt dann zu hohen Folgeschäden:

–       von besonders augenfälligen, personellen Verlusten (die Besten gehen zuerst)

–       über langfristigen Motivationsverlust

–       bis zu den Kosten endloser Auseinandersetzungen im Kampf ums Durchsetzen der eigenen Produkte, Verfahren, Methoden und Teammitglieder.

Empfehlenswert ist daher, auch eine `Cultural Due Diligence´ in einem mög­lichst frühen Stadium durchzuführen, um Unterschiede aufzuzeigen und bei der Integration zu berücksichtigen. Je nach strategischer Zielsetzung kann es dann durchaus unterschiedliche Vorgangs­weisen geben:

–       eine gewünschte Integra­tion der besten Kulturelemente beider Parteien

–       die völlige Übernahme einer dominanten Kultur

–       oder auch das Nicht- Integrieren der dann relativ unabhängig agierenden Unternehmen.

Ein professionell begleiteter Prozess ermöglicht, die Folgekosten langwieri­ger Kulturkämpfe zu senken oder ganz zu vermeiden.

Die von Fusionen und Übernahmen Betroffenen sind so sehr bald, auch übergreifend, miteinander arbeitsfähig: Eine Cultural Due Diligence zeigt kulturelle Unterschiede auf:

–       Ein Integra­tionsteam mit anerkannten Mitarbeitern und mit direktem Zugang zur Leitung wird nominiert.

–       Der Zukunftsgestaltungspro­zess klärt die Rolle des neuen Unterneh­mens im Markt.

–       Eine zeitgerechte und authentische Kommunikation verdeutlicht Vision, Ziele und Strategien des Zusam­menschlusses und informiert Betroffene über den Stand der Integrationsprozesse.

–       Tabuthemen

–       und individuelle/organisato­rische Ängste und Widerstände werden bearbeitet (was bedeutet der Zusammen­schluss für mich, für Kunden und für wei­tere Stakeholder?)

–       und tradierte Muster gewürdigt und gegebenenfalls verabschie­det.

–       Quick wins des neuen Zusammenar­beitens werden gefeiert.

Bei rauer See und böigem Wind ist jedenfalls der Kapitän, ev. unter Zuhilfenahme eines externen Navigators, gefordert, die neu zusammengewürfelte Mannschaft auf gemeinsame Ziele so einzuschwören, sodass deren Erreichung wichtiger wird als die Austragung tödlicher Kulturkämpfe auf und unter Deck.

[1] M&A:
(Mergers and Acquisitions, zu deutsch: Fusion von Unternehmen und Erwerb von Unternehmen bzw. Unternehmensanteilen (http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/mergers-acquisitions.html)

[2] Due Diligence:
sorgfältige Prüfung und Analyse eines Unternehmens, insbesondere im Hinblick auf seine wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Verhältnisse, die durch einen potenziellen Käufer eines Unternehmens vorgenommen wird. (http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/due-diligence.html)