Mitarbeitergespräche – Ein machtvolles Instrument zum Leben erwecken

Autorin: Susanne Schwanzer

Hatten Sie als Kind Gitar­ren- oder Klavierunterricht und haben ihn manchmal gehasst oder sich nur widerwillig hingeschleppt? Nur geübt, weil die nächste Stunde anstand und es bei völliger Verweigerung Ärger mit den Eltern gegeben hätte? Manchmal erwecken Führungskräfte, genau wie ihre MitarbeiterInnen, den Eindruck, es handle sich beim Mitar­beitergespräch um eine solche Un­terrichtsstunde mit dem ungeliebten Musikinstrument. Schon der Name trägt oft nicht gerade zur Motivation bei: »Zielverein­barungsgespräch«, »Jahresgespräch« – das verrät, ungewollt, worum es manchmal ausschließlich geht. Ein Gespräch, das stattfindet, weil ein Kalenderjahr vergangen ist? Umbenen­nung alleine hilft nicht, denn auch wo »Mitarbeitergespräch« draufsteht, ist deshalb noch lange keines drin.

Doch was hat das (halb-)jährliche Gespräch mit der Unternehmenskul­tur zu tun? Eine agile, zukunftsfähige Unternehmenskultur ist auch dadurch gekennzeichnet, dass Führungskräfte das Instrument Mitarbeitergespräch in allen Facetten nutzen und damit einen erheblichen Teil ihrer Führungs­arbeit leisten. Wann sonst sitzen Sie in einer größeren Abteilung der/dem Einzelnen unter vier Augen mit einem strukturierten Leitfaden gegenüber? So können Sie face-to-face bezogen auf konkrete, messbare Leistungen ein differenziertes Feedback geben, bestärken, Handlungen einfordern, die Zusammenarbeit und ihre Hoppalas reflektieren, Lösungen vereinbaren und ein »Big Picture« vermitteln. Wie können Sie die Kultur so wandeln, dass das Mitarbeitergespräch vom notwendi­gen Übel zu einem lebendigen Träger der Führungskultur wird? Dafür muss man das in die Jahre gekommene, routiniert bis widerwillig aus der Ecke geholte Instrument entstauben und neu stimmen – gegebenenfalls mit externer Unter­stützung.

 Machen Sie sich klar, was Ihre Füh­rungsaufgaben gegenüber den Mitar­beiterInnen sind. Schlicht auf den Punkt gebracht:

 1. Rahmen setzen: Strategische Fixpunkte benennen, zu denen der/die Einzelne beiträgt bzw. die sich auf Team-und Individualziele auswirken.

2. Zielvereinbarungen treffen

3. Ziele messen und ihre Erreichung kontrollieren

4. Konstruktives Feedback geben zu erreichten Zielen wie auch zu weniger/nicht Erreichtem – ganz besonders jedoch zu Übertroffenem. Feedback auch zur Qualität der Zusammenarbeit und zu Reibungspunkten.

5. Unterstützen und entwickeln

6. Schützen: Das kann z.B. das Thema Arbeitsüberlastung betreffen.

Die einzelnen Teile eines Mitarbeiter­gesprächs, das als Führungsinstrument genutzt wird, widmen sich nacheinander diesen Aspekten. Doch das muss nicht alles sein. Veränderungen, erst recht Kul­turwandel, brauchen das Engagement der Einzelnen – ob neue Strategien, ver­stärkte Kundenorientierung, übergrei­fende Kooperation, neue Karrieremodel­le oder familiäre Vereinbarkeit. Nutzen Sie das mächtige Instrument Mitarbeite­rInnengespräch, um die Betroffenen ins Boot zu holen und zu beteilige