Archiv des Autors: Erich Sturmair

Integration bleibt oft eine Illusion – Artikel in der Bezirksrundschau Kirchdorf

Autor: BezirksRundschau Kirchdorf

Der gute Wille allein reicht nicht aus

Menschen mit körperlichen oder geistigen Beeinträchtigungen in das Erwerbsleben zu integrieren, ist ein wichtiger Auftrag unserer Gesellschaft. Häufig bleibt es allerdings beim frommen Wunsch. Das hat nicht immer mit den Menschen selbst zu tun, die oft nicht auf dem sogenannten “ersten Arbeitsmarkt” eingesetzt werden können. Den meisten Unternehmen ist ihre soziale Verantwortung zwar bewusst und sie bemühen sich, Menschen mit besonderen Bedürfnissen einzustellen. Manchmal ist die Scheu vor dieser herausfordernden Aufgabe dann aber doch größer als die Überzeugung, etwas Gutes zu tun. Dabei gibt es viele Angebote, die sowohl den Mitarbeitern als auch den Unternehmen zu Gute kommen, von Förderungen bis hin zur individuellen Arbeitsbegleitung, die bis zur Pensionierung dauern kann.

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Culture Eats Strategy For Breakfast – es sei denn …

Autor: Peter Fellner

… sie sorgen dafür, dass Ihre Strategieerstellung und –Umsetzung als Prozess abläuft, der das verteilte Wissen des Unternehmens nutzt, Betroffene motivierend beteiligt und sie bei der Umsetzung als Mitverantwortliche einbindet.

Traurig aber leider wahr: Viele Unternehmen haben keinen Prozess, der die Bezeichnung Strategiearbeit verdient. Und nur 40% derer, die einen Prozess haben, verbinden die Erreichung strategischer Ziele mit ihrem aktuellen Budget, nur 25% der Manager haben an strategischen Zielen orientierte Gehaltsbestandteile und nur 5 % der Mitarbeiter kennen die Strategie ihres Unternehmens (Norton + Kaplan).

Oft finden strategische Überlegungen nur intuitiv im Kopf der EigentümerInnen oder GeschäftsführerInnen statt. Mit dem Nachteil, dass das kollektive Wissen der Organisation nicht genutzt wird oder, dass die Umsetzung nicht gelingt. Denn die enorme Filterwirkung einer bestehenden Unternehmenskultur sorgt dafür, dass Strategien oft auf halbem Weg versickern. Gerade für KMUs ist Strategiearbeit eine Herausforderung:

–       Geringere finanzielle und zeitliche Ressourcen

–       wenige, dafür stark operative ManagerInnen in einer flachen Hierarchie (die dafür über ein breites Wissen verfügen und schnelle Entscheidungen ermöglichen)

–       ihrem Markt entsprechend oft stark kundengesteuert (aber auch extrem kundenorientiert).

Im Gegensatz dazu vermag ein geordnet aufgesetzter Strategieerstellungs- und Umsetzungsprozess neue Richtungen für die Unternehmensevolution aufzuzeigen, um den Unternehmenserfolg auch in der Zukunft zu sichern. Die zu investierende Zeit rechnet sich auch für KMUs allemal.

Eine bewährte Methode zur Umsetzung, die von vielen internationalen Weltmarktführern als auch von kleinen Organisationen eingesetzt wird, ist Hoshin Kanri:

Dabei wird in einem ersten Schritt die Ist-Situation des Unternehmens beleuchtet und diese in einem 2. Schritt als Basis zur Erarbeitung strategischer Ziele herangezogen.

Das Besondere an Hoshin Kanri ist das frühe und kontinuierliche Einbeziehen der gesamten Organisation in das Erarbeiten, Feintuning und das Erreichen der Ziele. In einem 360 Grad-Abstimmungsprozess werden langfristige Ziele auf Jahresziele und schließlich abteilungsübergreifend auf strategische Initiativen mit verantwortlichen Teams heruntergebrochen. Die Erreichung der Initiativen wird in einem regelmäßigen Monitoring unter Beteiligung des Managements, dessen spezielle Aufgabe es ist, die Teams bei Beseitigung von (organisatorischen) Schwierigkeiten oder Engpässen zu unterstützen, sichergestellt. Dadurch entsteht ein natürlicher Kommunikationsprozess über Abteilungen und Hierarchien hinweg. Abteilungen und MitarbeiterInnen verstehen die Initiativen als Teil eines Gesamtstrategiekonzeptes, übernehmen Verantwortung und steigern ihre Identifikation mit dem Unternehmen und ihr Engagement. Investitionen, Schulungen, Entwicklungsarbeit, usw. erfolgen nach einem geordneten, durchdachten Plan. Das Unternehmen richtet sich, sozusagen vom Reinigungspersonal bis zum obersten Management, auf die Erreichung der operativen und strategischen Ziele aus.

So bildet Strategiearbeit Unternehmenskultur, statt von ihr gefressen zu werden.

Durch alle Lebensphasen

Autorin: Susanne Schwanzer

Wir spulen kurz vor ins Jahr 2023 – und nehmen an, Sie haben es trotz demografischen Wandels geschafft, genügend qualifizierte Kräfte für Ihr Unternehmen zu gewinnen. Was Sie tun sollten, damit Ihnen diese gesund, motiviert und sich stets fortbildend erhalten bleiben, erklären die Unternehmensberater Herbert Strobl, Peter Fellner und Susanne Schwanzer.

Einige Unternehmen, die in die kosten- und zeitintensive Ausbildung ihrer Fachkräfte investieren, haben es schon heute erkannt: Sie betrachten ihre älteren Beschäftigten nicht mehr als buchhalterisch abgeschriebene Güter, sondern schätzen deren Erfahrungswissen und vernetzteres Denken als Ressource. Ein damit einhergehendes »Langsamerwerden« berücksichtigen sie in der Arbeitsorganisation. Diese Betriebe ermöglichen auch »späte Karrieren«: Sie nehmen MitarbeiterInnen und BewerberInnen, deren Kinder bereits aus dem Haus sind und die nochmal richtig durchstarten wollen, (wieder) in Bewerbungspools und Assessments auf. Nachwuchsführungskräfte übernehmen sukzessive Aufgaben, die zu einer künftigen, höheren Position dazugehören. Eine Art Mentoring bzw. Jobsharing wird eingezogen, bis z. B. ein Kind ganztägig in Kinderbetreuung geht. Solch zukunftsfähige Unternehmen blenden auch das große Tabu Familienplanung nicht als reine Privatsache aus oder fragen – illegalerweise – im Vorstellungsgespräch danach, um so die »Risikokandidaten« (in der Regel Kandidatinnen) auszusortieren. Vielmehr gehen sie das Thema offensiv-konstruktiv an: Vorgesetzte und Teammitglieder setzen sich frühzeitig zusammen. Sie entwickeln eine individualisierte Karriereplanung und finden dabei individuelle Lösungen, die oft als Good-Practice-Vorbild dienen: wenn beispielsweise Familienphasen und anspruchsvolle Ausbildungen kollidieren, Letztere stärker zu modularisieren. So können mehrtägige Ausbildungen – oft noch mit Anreise verbunden – näher, kürzer und flexibler aufgeteilt angeboten werden. KMUs und kleinere Unternehmen poolen gemäß ihrem Bedarf. Dafür braucht es eine Unternehmenskultur, in der die Geschäftsleitung und jede einzelne Führungskraft mit ihren Teams den Dialog suchen. Ob Generation-Y-Einsteigerin, karenzwilliger Mittdreißiger oder ambitionierte 45+-Kraft: Statt fiktive Karrierepläne zuzuschreiben oder in Abrede zu stellen, sollten die Betroffenen in moderierten Gesprächen sagen können, welche Pläne sie im gesamten Leben haben. Auf dieser Basis können fixe Rahmen und flexible Spielräume ausgehandelt und immer wieder nachjustiert werden. Dann entsteht eine Kultur, die individualisierte, maßgeschneiderte Karrieremodelle zulässt und zwischen den betroffenen Generationen vermittelt, wenn diese in unterschiedlichen Lebensphasen unterschiedlich intensiv arbeiten. So wird vor allem in der Einführungsphase neuer Maßnahmen Verständnis geschaffen. Und: Eine Kultur, die tatsächliche Qualifikation und Motivation als Grundlage für Karriereförderung nimmt und nicht zeitliche Anwesenheit damit gleichsetzt. Eine solche Kultur wächst nicht von alleine. Das Engagement des Top-Managements und externe Unterstützung 2013 sind notwendig, um sie zu gestalten und so die Weichen für bestqualifizierte, motivierte und loyale MitarbeiterInnen jeden Alters 2023 zu stellen.

Gesundheitsprävention mit Hilfe der Lebensfeuer®-Messung

Autorin: Andrea Ferrari

Die Lebensfeuer®Herzratenvariabilität (HRV) ist eine zuverlässige und hochsensible Methode, den gesundheitlichen Allgemeinzustand eines Menschen zu messen.

Sie wollen …

  • Informationen zu gesundheitlichen Kernthemen wie Schlaf, Regeneration, Erholung und Entspannung bekommen?
  • eine Standortbestimmung Ihres Gesundheitszustandes erhalten?
  • alles über Ihre Leistungs- und Konzentrationsfähigkeit, sowie Ihre Stressbelastung erfahren?
  • Wissen, welche Ressourcen Ihnen zur Verfügung stehen?
  • Empfehlungen zur Verbesserung bzw. Erhaltung Ihres Gesundheitszustandes bekommen?

Die Lebensfeuer®-Messung gibt  u.a. Antworten auf brennende Fragen wie:

  • Was stärkt mich? Was schwächt mich?
  • Wie leistungsstark bin ich? Wo kann ich mich verbessern?
  • Kostet mich mein Essen Energie oder bringt es mir Energie? Wie geht es mir nach dem Essen?
  • Wann bin ich tagsüber leistungsfähig? Wann brauche ich Pausen?
  • Was sollte ich anders machen?
  • Woher weiß ich, welche Schritte in die richtige Richtung führen werden?

 Wie erfolgt die Messung und was erfolgt im Anschluss an die Messung?

Kleiner als eine Zündholzschachtel, mobil und alltagstauglich – der Lebensfeuer-Rekorder wird durch 2 Klebelektroden auf den Brustbereich geklebt und misst die HRV über 24 Stunden – schmerzlos, komplikationslos, nicht invasiv! Die rund 100.000 Herzschläge ergeben ein riesiges Datenvolumen. Eine hochspezialisierte Software erstellt eine mehrseitige Komplettanalyse mit leicht erfassbarer Wertung nach dem Schulnoten- und Ampelsystem. Kernstück jeder Analyse ist die Transformation aller Daten in das sogenannte Lebensfeuer® – dem Marker für Gesundheit.

In einem 1-stündigen ausführlichen persönlichen Beratungsgespräch erfahren Sie, was Sie für Ihre Gesundheit tun können, wo die effektivsten Ansätze zum Erreichen Ihrer Ziele liegen und welche Schritte Sie im Alltag dazu tun können. Datenschutz und Vertraulichkeit sind selbstverständlich oberstes Gebot.

Wenn ein Kampf der Kulturen den Erfolg verhindert

Autor: Peter Fellner

Vor einem M&A[1] werden (hoffent­lich) umfangreiche strategische Überlegungen und eine durchgehende Due Diligence[2] zur Einschätzung der wirt­schaftlichen, rechtlichen, technischen und personellen Situation des Übernah­mekandidaten durchgeführt. Oft wird verges­sen, dass bei Zusammenschlüssen oder Übernahmen zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen in ein Boot ge­zerrt werden, um von nun an gemeinsame Ziele anzupeilen.

Wer schon mal einen Segelturn mit einem nicht eingespielten Team erlebt hat, kann nachvollziehen, dass es dabei leicht zu Konflikten und Missverständnissen kommt.

Die Art, wie Entscheidungen in den Unternehmen zustande kommen und wie Führung verstanden wird, wie Budgets entstehen und wie Budgetverantwor­tung wahrgenommen wird, durch welche Muster Hierarchien und soziale Positio­nen ausgedrückt werden u.v.m. kenn­zeichnen die jeweiligen unternehmensei­genen Kulturen. Deren Nichtbeachtung führt dann zu hohen Folgeschäden:

–       von besonders augenfälligen, personellen Verlusten (die Besten gehen zuerst)

–       über langfristigen Motivationsverlust

–       bis zu den Kosten endloser Auseinandersetzungen im Kampf ums Durchsetzen der eigenen Produkte, Verfahren, Methoden und Teammitglieder.

Empfehlenswert ist daher, auch eine `Cultural Due Diligence´ in einem mög­lichst frühen Stadium durchzuführen, um Unterschiede aufzuzeigen und bei der Integration zu berücksichtigen. Je nach strategischer Zielsetzung kann es dann durchaus unterschiedliche Vorgangs­weisen geben:

–       eine gewünschte Integra­tion der besten Kulturelemente beider Parteien

–       die völlige Übernahme einer dominanten Kultur

–       oder auch das Nicht- Integrieren der dann relativ unabhängig agierenden Unternehmen.

Ein professionell begleiteter Prozess ermöglicht, die Folgekosten langwieri­ger Kulturkämpfe zu senken oder ganz zu vermeiden.

Die von Fusionen und Übernahmen Betroffenen sind so sehr bald, auch übergreifend, miteinander arbeitsfähig: Eine Cultural Due Diligence zeigt kulturelle Unterschiede auf:

–       Ein Integra­tionsteam mit anerkannten Mitarbeitern und mit direktem Zugang zur Leitung wird nominiert.

–       Der Zukunftsgestaltungspro­zess klärt die Rolle des neuen Unterneh­mens im Markt.

–       Eine zeitgerechte und authentische Kommunikation verdeutlicht Vision, Ziele und Strategien des Zusam­menschlusses und informiert Betroffene über den Stand der Integrationsprozesse.

–       Tabuthemen

–       und individuelle/organisato­rische Ängste und Widerstände werden bearbeitet (was bedeutet der Zusammen­schluss für mich, für Kunden und für wei­tere Stakeholder?)

–       und tradierte Muster gewürdigt und gegebenenfalls verabschie­det.

–       Quick wins des neuen Zusammenar­beitens werden gefeiert.

Bei rauer See und böigem Wind ist jedenfalls der Kapitän, ev. unter Zuhilfenahme eines externen Navigators, gefordert, die neu zusammengewürfelte Mannschaft auf gemeinsame Ziele so einzuschwören, sodass deren Erreichung wichtiger wird als die Austragung tödlicher Kulturkämpfe auf und unter Deck.

[1] M&A:
(Mergers and Acquisitions, zu deutsch: Fusion von Unternehmen und Erwerb von Unternehmen bzw. Unternehmensanteilen (http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/mergers-acquisitions.html)

[2] Due Diligence:
sorgfältige Prüfung und Analyse eines Unternehmens, insbesondere im Hinblick auf seine wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Verhältnisse, die durch einen potenziellen Käufer eines Unternehmens vorgenommen wird. (http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/due-diligence.html)

Führung in der Vertrauenskultur

Autor: Erich Sturmair

Wie neueste Forschungen belegen, ist die Vertrauensorganisation die Form für neues Wachstum bei gleichzeitig intensiver Optimierung und Einsparung. Die Überwindung von schwierigen Situationen, hervorgerufen durch die Finanzkrise, erfordert beides.
Neues Wachstum, neue Produkte und gleichzeitig geringste Kosten.

Für die Führungsaufgabe ist dies eine besondere Herausforderung vor allem für die operative Führung in Produktion und Handwerk.

Vertrauen ist ein Ergebnis vieler Wahrnehmungen, die ein Mensch erkennt und daraus sein Vertrauen in eine Person, eine Organisation, einen Prozess, eine Zusicherung usw. setzt. Vertrauen ist eine Fähigkeit, die manchen Menschen leichter fällt und anderen wieder schwerer. Jene Menschen, die positive Voraussetzungen, wie angstfreie Kindheit, liebevolle Eltern, die sich dennoch ihrer Führungsrolle bewusst sind, Lehrer und Trainer, die als wohlwollende Autoritäten den Entwicklungsweg begleiteten, in ihrer Entwicklungsbiografie vorfinden, tun sich meist leichter zu vertrauen.

Vertrauen ist ein Vorschuss, eine Erwartung, die Menschen in Künftiges setzen. Die Vertrauenskultur ist also ein Zukunftswerk, welches dennoch von Vergangenem bestimmt wird.

Die Errichtung einer Vertrauenskultur ist ein Prozess, der nicht zu 100 Prozent steuerbar ist. Dennoch gibt es Einflussfaktoren, die den Prozess nicht beliebig machen und eine Begleitung ermöglichen.
Es bedeutet intensives Lernen, Verständigung für eine bestimmte Richtung und nachvollziehbare Planungen und daraus resultierende Vereinbarungen.

Vier Aspekte sind für den Aufbau einer Vertrauensorganisation entscheidend:

  1. Exzellente, leistungsorientierte Führung
  2. Dezentrale Organisation und weitestgehend Selbststeuerung
  3. Freiräume für Ideen und Innovation
  4. Nachvollziehbarkeit und Transparenz

In diesem Artikel will ich mich mit Aspekten exzellenter Führung auseinandersetzen.

Woran ist diese nun zu erkennen? Was macht exzellente Führung aus?
Die Beantwortung dieser Fragen in einer umfassenden Antwort ist unmöglich, denn Führung ist eine der vielfältigsten Aufgaben und der Erfolg ist abhängig von einer Unzahl von Einflüssen.
Der Wunsch nach Rezepten und wirksamen Schablonen angesichts der Möglichkeiten, Risiken und Unwägbarkeiten ist verständlich und nachvollziehbar.

Exzellente Führung ist die Summe von Verhaltensweisen einer Führungskraft, die bei Menschen jenes Vertrauen fördert, das sie brauchen um ihre Energie zu aktivieren. Dazu braucht es Menschen mit Engagement, denen Berechenbarkeit und gegenseitige Anerkennung wichtig sind und die das entsprechende Handwerkszeug erlernt haben.

Führung im traditionellen Sinn ist unmittelbar an formale Macht in der Hierarchie gekoppelt. Die Mechanismen von Machtausübung wie Distanz, Kontrolle und Strafe sind Merkmale einer alten Autorität. Damit diese funktionierte, brauchte es Druck nach unten, Vergeltungspflicht, Immunität der Mächtigen, direktes Reaktionsprinzip (ist gleich unmittelbare Reaktion auf Abweichungen). Es stellt sich sozusagen ein Gleichgewicht von extrinsisch getriebener Arbeitsbeteiligung, sozusagen des Mindesteinsatzes von Mitarbeitern  und formalen Autoritätsmechanismen, ein.
Die Vertrauenskultur braucht jedoch andere Mechanismen, denn das Gleichgewicht von Macht und Mindesteinsatz basiert auf Angst und dies verhindert Vertrauen.
Was zeichnet nun diese neue Führung aus, woran ist diese an Menschen in Führungspositionen beobachtbar?

  • Es sind Menschen, die ihre Wertvorstellungen, Wünsche und Bedürfnisse kennen und sich ihrer Stärken und Grenzen bewusst sind. Sie übernehmen für sich selbst die Verantwortung für die Erfüllung ihrer Bedürfnisse und Wünsche und setzen sich mit Beharrlichkeit und Rücksicht dafür ein.
  • Sie begegnen ihren Mitmenschen mit Achtung und Verständnis und versuchen, zwischen Sorge um sich selber und andere, eine gesunde Balance herzustellen.
  • Sie übernehmen die Verantwortung für ihr Leben selbst und setzen sich wichtige Lebensziele nach denen sie ihr Planen und Handeln ausrichten.
  • Sie zeigen Präsenz. Das bedeutet, sie sind da, um die Erfolge und Misserfolge mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam zu erleben.
  • Sie haben ein hohes Maß an Selbstkontrolle und sie wissen um ihre Vorbildwirkung.
  • Sie sind sich ihrer Rolle bewusst, gestalten jedoch ihre Beziehungen als Netzwerk auf gleicher Augenhöhe und sind stets neugierig, um von Anderen zu lernen.
  • Sie leben eine neue Transparenz, die auf umfassende Information baut.

Das Gespräch und der Dialog sind ihr zentrales Führungsinstrument. Bei Differenzen vermeiden sie ein Eskalieren und fordern bei Verfehlungen Konsequenzen, die vorher vereinbart und geklärt sind. Anstatt einer Reaktionskultur zeigen sie Beharrlichkeit und Ausdauer in der Verfolgung der Ziele.
Reflexion und Lernen ist für neue Führungskräfte besonders wichtig, da sie stets an ihrer Weiterentwicklung arbeiten.

Damit dies gelingt, haben Vertrauensorganisationen transparente Führungsleitlinien und unterstützen die Menschen dabei, diese zu leben und umsetzen zu können. Das bedeutet, die Führungskräfte werden sorgfältig ausgewählt, geschult und bekommen aktive Hilfe (Coaching) für die Bewältigung schwieriger Situationen. Es gibt Strukturen, wo regelmäßig Supervision und Erfahrungsaustausch fixer Bestandteil der Führungsarbeit ist.

Wirkung von exzellenter Führung

Die Wirkung exzellenter Führung schafft Raum für Mitarbeiter, die ihrerseits fachliches Leadership entwickeln sowie selbständig und eigenverantwortlich an gemeinsamen Zielen arbeiten. Kundenorientierung ist nicht nur Strategie und Bestandteil  von Vertriebsarbeit sondern prägt die Beziehungen untereinander im Innen- und Außenverhältnis.

Die Wirkung exzellenter Führung entfaltet die Energie von autonomen Mitarbeitern, die …..

–       darauf vertrauen, dass sie Orientierung beim Tun und sinnstiftende Arbeit erhalten.

–       sich darauf verlassen können, dass die Vereinbarungen halten und ein Gefühl von Sicherheit durch ihre Führungskräfte erfahren, aber auch rechtzeitig und intensiv dabei unterstützt werden, wenn Umwelteinflüsse von außen eine Störung verursachen.

Wirklich exzellente Führung zeichnet sich dadurch aus, dass sie Strukturen des ‘Funktionierens’ schafft ohne körperlich sichtbar zu sein, wenn die Führungskraft sozusagen durch Antizipation der Zukunft vorgebaut hat.